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Améliorer la transparence : un impératif concurrentiel



Une enquête IPSOS / Wolters Kluwer réalisée en juillet 2008 montre que nos clients ont une opinion globalement très positive de notre compétence (85%) et qu’ils nous font « confiance » (70%), mais ce taux de confiance chute brutalement quand on aborde la question des honoraires, car seulement 37% des sondés estiment que le coût de nos prestations est justifiée par les services rendus !


Curieusement - mais est ce si curieux ? – on n’entend jamais personne se plaindre des honoraires de son notaire (certes taxés) ou de son expert comptable (libres comme nous). Or, ces deux professions ne sont pas moins complexes que la nôtre, et les statistiques montrent que leurs membres ont des revenus supérieurs en moyenne à celui des avocats !

Où est donc l’erreur ?

Comment expliquer que les avocats aient aussi mauvaise presse et qu’ils ne fassent rien, collectivement, pour changer ? D’autant que ce sujet de mécontentement général n’est pas nouveau et que la profession ne peut certainement se retrancher derrière un rassurant « on ne savait pas » !

Cela fait au contraire plusieurs années que l’alarme sonne sans discontinuer, et que nos concurrents, qui ne subissent pas les mêmes blocages culturels ou historiques, en profitent pour se glisser dans la brèche.

1. C’est au cours de l’année 2000 que le Président Alain Hollande a lancé la refondation de la Commission Prospective de l’Ordre de Paris, qui devait selon lui devenir le « bureau des Recherches et Développement" du Barreau de Paris.

On imagine mal, disait-il en effet, une entreprise de 18.000 personnes sans un service destiné à assurer la veille marketing, à écouter le marché, à anticiper ses demandes, à réfléchir et à proposer des améliorations. Le barreau de Paris n’est certes pas une entreprise, mais notre profession n’a-t-elle pas besoin que certains de ses membres, ceux qui en ont envie, ceux que cela intéresse, s’arrêtent un peu dans la course du quotidien pour réfléchir collectivement et entendre ce que les autres ont à nous dire ?

C’est ainsi qu’a fonctionné la Commission prospective entre 2001 et 2006 : « comme un outil permanent d'aide à la conduite du changement, une porte ouverte sur un avenir à quinze ans », en s’appuyant, pour comprendre les aspirations de nos différents marchés, d’une part sur des professionnels (consultants, instituts de sondage, et centres de réflexion) et d’autre part sur une équipe de 20 confrères, choisis pour leur diversité et en renouvellement constant, équipe dont j’ai fait partie pendant quatre années, chaque mardi, de 2002 à 2006.

Pour analyser le marché du droit, et rechercher les grandes tendances pouvant affecter de manière significative l'évolution des besoins, la Commission a commandité entre 2001 et 2004 différentes études de marché auprès d'instituts spécialisés, auprès de différents marchés : dirigeants de PME-PMI, particuliers et collectivités territoriales .

C’est dire qu’un travail sérieux et en profondeur a été fait.


2. Ces études, comme l’enquête IPSOS / Wolters Kluwer plus récente, montrent également que nos marchés ont une confiance massive en leur avocat au plan technique, et que cette confiance se réduit à néant au plan financier, l’avocat étant jugé à la fois peu transparent et cher, par toutes les populations étudiées.

Or, cette « mauvaise réputation » - fréquemment justifiée, convenons en - conduit certains clients ou marchés à se détourner de nous, même au détriment de la qualité. Les clients n’hésitent plus en effet à nous mettre en compétition avec d’autres professionnels (et pas seulement des juristes), pour rechercher non pas la meilleure qualité, mais le meilleur rapport qualité / prix.

Les avocats sont donc entrés de plain-pied dans un véritable marché, le marché du droit, sur lequel ils sont soumis à des impératifs de compétitivité. Sur ce marché, ils ne peuvent plus considérer que leur statut légal les protège, mais ils doivent se battre pour marquer des points, ne plus se contenter d’être les « meilleurs en droit », soigner le rapport qualité / prix, être les meilleurs dans l’organisation et la gestion des "relations clients".


3. Il existe de nombreux moyens d’améliorer cette image, mais l’un d’entre eux est simple, peu coûteux, à tel point qu’il est curieux qu’il n’ait pas déjà été généralisé dans l’ensemble de nos Barreaux. En effet, pourquoi l’Ordre de Paris ne met-il pas à la disposition de ses membres des outils de contractualisation, ne serait-ce qu’à titre d’option, c'est-à-dire des conventions types destinées à l’usage de tous les avocats ?

Alors que les experts-comptables ont l’obligation d’établir une lettre de mission, pourquoi les avocats n’entendent-ils pas leurs marchés, qui clament leur lassitude devant les méthodes insuffisamment transparentes de facturation de leurs prestations ?

C’est en raison de ce constat que le premier chantier pratique de la Commission prospective fut de rédiger la « chaîne contractuelle », ensemble de documents juridiques destinés à assurer la transparence de la relation financière et la sécurité juridique mutuelle de l’avocat et du client. J’en fus chargé, avec notre confrère Henry de Suremain.


4. Dans l’esprit de ses rédacteurs, la "chaîne contractuelle client" a non seulement pour effet d'assurer la sécurité juridique de nos cabinets, mais elle permet aussi de respecter les dispositions du décret du 12 juillet 2005 qui nous impose, hors le cas de mandat ad litem, de disposer d'un mandat écrit de nos clients, de respecter les dispositions de l'article L 441-6 du Code de Commerce concernant la transparence tarifaire, les informations sur les barèmes de prix et conditions de vente, texte applicable aux avocats.

Accessoirement, mais c’est loin d’être anecdotique, elle permet aussi de montrer notre ambition pour un Barreau moderne, adapté aux exigences de son marché, dans le respect de ses valeurs fondamentales et de communiquer sur des valeurs nouvelles mettant le client au centre de nos préoccupations.

On sait par ailleurs que le bâtonnier Christian Charrière Bournazel vient de lancer le chantier de la mobilisation des créances professionnelles. Ce projet est en l’état limité aux créances taxées, mais rien n’interdit d’élargir la réflexion. En créant une véritable offre de mobilisation, nous pourrions, à court terme, cesser de subir les délais de paiement que nous imposent certains clients, et ne plus nous financer exclusivement en facilité de caisse, situation qui nous place toujours dans la dépendance du banquier.

C’est sans nul doute une évolution très importante. Mais sa mise en place effective ne sera possible, pour un cabinet donné, que si les créances à céder font l’objet d’un niveau suffisant de sécurité juridique, c'est-à-dire de contractualisation. Aucun banquier ne financera des créances incertaines, dont le montant n’a pas été préalablement accepté par le client.


5. Quels sont les maillons de cette chaîne contractuelle ? Il s'agissait de trois actes distincts articulés entre eux, avec les dispositions du RIN et les textes :

- deux sont des documents juridiques au sens propre destinés à engager le client et le cabinet : la lettre de mission et les conditions générales de prestation (CGP) ;
- le troisième est un document solennel, présenté comme une contrepartie des engagements juridiques du client : la charte des engagements fondamentaux.


6. La lettre de mission est le document de base. C’est une pratique déjà courante dans ne nombreux cabinets. Mais il n’existe pas de recommandations ordinales publiques, sur lesquelles les avocats comme les clients peuvent s’appuyer, comme chez nos amis experts-comptables.

Il s’agit d’un document établi au début de la relation avec le client, qui permet et impose d'avoir une discussion financière et juridique avec le client pour formaliser la relation dès son origine. De ce fait, la lettre de mission participe à la pérennisation de la relation puisqu'elle évite les malentendus sur les objectifs et l’étendue de la mission, de même évidemment que sur les honoraires, leur mode de détermination, de facturation, et de paiement.


7. Complément naturel de la lettre de mission, les Conditions Générales de Prestations sont applicables dès lors que la lettre de mission est signée, puisque ce contrat particulier y fait expressément référence. La communication d’un tel document professionnalise la relation qu’elle permet d’encadrer par de nombreuses dispositions précises.

A titre d’exemple, sur un point où beaucoup s’interrogent, nous y avions introduit, grâce aux spécialistes de propriété intellectuelle qui participaient aux travaux de la commission, notamment Gerald Bigle, des dispositions concernant la réutilisation des travaux écrits du cabinet, ainsi libellée :

Article 4 : Propriété intellectuelle

Le Cabinet concède au Client, dans les conditions convenues, un droit d’usage personnel et pour ses besoins propres des documents qui sont établis dans son intérêt. Ils ne peuvent être utilisés par le Client que dans le cadre de l’affaire en cause. Toute réutilisation postérieure, même dans le contexte d’une affaire similaire et sans l’autorisation préalable du Cabinet est prohibée. Les consultations, actes, contrats ou tout document rédigé, ainsi que tous les droits éventuels de copie, reproduction et édition des documents issus de la mission, en dehors de l’usage concédé, restent la propriété du Cabinet et sont protégés par les dispositions du Code de la Propriété Intellectuelle.


8. La Charte des Engagements Fondamentaux était à n’en pas douter le document le plus novateur et le plus ambitieux de cette chaîne. Sa rédaction ne s’est pas inspirée de documents préexistants, mais des études d'opinion (particuliers, PME PMI et collectivités territoriales) pour en exploiter la substance, et mettre en avant des engagements répondants aux attentes du marché. Dans une optique de conquête de marché, il est logique en effet de chercher à développer et mettre en avant les valeurs qui nous sont contestées.

Dans ce contexte, la charte a été conçue comme le meilleur moyen de communication collective de la profession sur les valeurs nouvelles qu’elle veut véhiculer : un document communiqué par tous les avocats, à tous leurs nouveaux clients, en annexe de la lettre de mission, ou encore affiché dans le cabinet, est un média puissant.

La lecture de ces études montrait que certaines valeurs ou qualités sont reconnues aux avocats par le marché sans hésitation, notamment la compétence, comme on l’a vu, et l'esprit d'engagement, reconnu spécifiquement aux avocats. En revanche, ces enquêtes d’opinion mettent en avant de façon insistantes des lacunes ou des insuffisances : la transparence, mais aussi l’efficacité.

La charte a été conçue pour y répondre, avec trois caractéristiques principales :

(i) un document unilatéral : contrairement à la lettre de mission et aux Conditions Générales de Prestations, qui ont pour but de lier le client, et qui sont synallagmatiques, la Charte a pour seul objet de rappeler les engagements de l’avocat, sans toutefois ajouter de nouvelles obligations, car c’est un acte d’intention ;

(ii) un document volontariste : en mettant en avant ces valeurs nouvelles, l’Ordre aurait une démarche pédagogique, les confrères cherchant naturellement à se rapprocher du modèle comportemental proposé. Du fait de sa modernité et du caractère dynamisant des valeurs nouvelles, la charte aurait un effet d’entraînement et d’adhésion.

(iii) un document faisant une place privilégiée aux valeurs nouvelles : présenté comme constituant la contrepartie des engagements du client, la charte comportait cinq grands groupes de valeur.

On notera que les trois premières (efficacité, qualité et transparence) sont nouvelles et qu’elles ont pour particularité de placer le client au centre de nos préoccupations, ou encore de "centrer le client", en langage marketing.

Les deux dernières (intégrité, humanisme) sont un rappel de valeurs figurant au RIN, et sur lesquelles notre profession a tout intérêt à communiquer sans relâche.


9. Que s’est il passé ?

Premier Barreau français à adopter une telle proposition, le Barreau de Paris aurait été précurseur.

Lors de la présentation qui en a été faite en janvier 2006, les objections furent peu nombreuses, et le projet reçu ce qu’il est convenu d’appeler un succès d’estime. Mais il était sans doute trop tôt, puisque le Conseil de l’Ordre, après délibération, a rejeté le projet, ce qui suscita à l’époque, parmi les membres de la Commission, une vive incompréhension.

Mais il ne faut sans doute pas lui jeter la pierre. Le Conseil est l’émanation du Barreau, qui dans son ensemble est très rétif à toute évolution, voire craintif, sur le sujet des honoraires. Comme les avocats qu’il représente, le Conseil a eu peur de ces valeurs nouvelles, de ces engagements nouveaux, de ces méthodes imposées par la concurrence, alors que nous avons encore trop l’habitude d’être seuls sur nos marchés.


10. Un projet d’avenir

Sans cesse sur le métier remettez votre ouvrage !

Pendant la campagne électorale au Conseil de l’Ordre qui vient de se terminer, je n’ai cessé de le marteler : il est temps pour notre Barreau et pour les avocats d’évoluer ; je crois que les esprits sont murs.

Pour ma part, je continuerai inlassablement de soutenir cette idée qui porte en elle bien plus que la simple formalisation de l’accord financier du client, car anticiper sur « le prix » nécessite d’anticiper sur la prestation ; en cela, la contractualisation influe très fortement sur le fond de la relation et sur les méthodes de travail. Mais ce pourrait être l’objet d’un autre article !

Si le Barreau de Paris devient précurseur sur ce sujet (et il le peut encore en ce début 2009), il pourra proposer au Conseil National des Barreaux l'adoption des mêmes documents au plan national, de sorte que le CNB pourrait, dans sa campagne de communication 2009, enfin répondre à cette attente du marché : désormais, c’est révolutionnaire, les avocats sont transparents !


Rédigé par Philippe Touzet le Mardi 30 Décembre 2008